"לראות היום אנשים בעמדות מפתח, שהכרתי כמעט כילדים. זו תחושת סיפוק אדירה"
עמוס שפירא היה מנכ"ל של חברות רבות וגדולות כמו אל-על וסלקום, אך בשנים האחרונות עבר לתחום החברתי ולאחר שכיהן כיו"ר אלו"ט, היום הוא יו"ר ועדת שפירא בראי החינוך המיוחד מטעם משרד החינוך, תפקידה ללמוד ולקבל המלצות על ההתמודדויות השונות של ילדים עם צרכים מיוחדים. בפרויקט my way בשיתוף 'סמלת מוטורס' פגשנו אותו לשיחה על תורת הניהול שלו, האידיאולוגיה ועל הצמתים המרכזיות בקריירה שלו
את דרכו כמנכ"ל החל עמוס שפירא בענקית הטיפוח וההיגיינה 'חוגלה - קימבלי', שם כיהן כמעט עשור. לאחר מכן, עבר שפירא לכהן כמנכ"ל אל-על, ואז כיהן כמנכ"ל סלקום. לבסוף, לאחר שנים רבות כמנכ"ל במגזר העסקי, החליט שפירא לעבור למגזר החברתי- ציבורי וכיהן כנשיא אוניברסיטת חיפה, והיה לדבריו " אחד הנשיאים היחידים שהוא לא פרופסור". לאחר כהונתו כנשיא האונ', המגזר החברתי תפס אצלו מקום משמעותי אף יותר והוא כיהן כיו"ר עמותת אלו"ט, הפועלת עבור כל הילדים, הילדות ובני ובנות הגיל הבוגר שעל הרצף האוטיסטי בישראל.
כשנשאל מה הקשר שלו לצרכים מיוחדים, סיפר שפירא: " אמא שלי הייתה מורה פעילה עד גיל 94. היא ראתה את עיקר מטרתה בחיים ללמד ילדים עם צרכים מיוחדים והיה לה קשה מאד עם זה שהבן שלה עמוס היה פרחח גדול שאין כמעט מסגרת שהוא לא נזרק ממנה. בסוף כיתה שישית עברתי לבית ספר אחד שהיום קוראים לו "הזדמנות שנייה" – אילולא נפלתי במקום עם מורים מעולים, לא יודע איפה הייתי היום. המרחק של בין לאבד ילד לבין לשים אותו על המסלול הנכון הוא קריטי." מסביר שפירא. בחודשים האחרונים מכהן שפירא כיו"ר ועדת שפירא בראי החינוך המיוחד מטעם משרד החינוך – ועדה שמטרתה ללמוד ולקבל המלצות על ההתמודדויות השונות של ילדים עם צרכים מיוחדים.
במהלך הקריירה הענפה שלו, כתב שפירא ספר בשם: "הראש, הסוליות והנשמה – סוגיות מעשיות בניהול ובמנהיגות", בו הוא פורט את תורת הניהול שלו. " כמנהלים אנחנו מפעילים 3 חלקים בגוף: ראש – אסטרטגיות, סוליות – יישום, וחיבור רגשי – גיוס של אנשים למטרות שונות. את שלב היישום – מי עושה, מתי עושה – הרבה מנהלים מפספסים כי הם עוסקים רק באסטרטגיה. מחקרים גם מראים שהדבר שהכי מנבא הצלחה של מנהלים בארגונים זה הקטע הרגשי. הגורם המבדל המשמעותי ביותר זה היכולת האמפתית של אנשים, חיבור לאנשים, ללקוחות, היכולת לראות אותם, לדבר בגובה העיניים" הוא מסביר.
"אני חושב שמנהל שלא רואה את עצמו כמנטור, כמחנך, לא יכול להצליח בעבודה שלו" מפרט שפירא. "למשל, אחד מהסיפוקים שלי הוא לראות היום אנשים בעמדות מפתח שהכרתי כמעט כילדים. זו תחושת סיפוק אדירה". שפירא מחדד ואומר כי "האג'נדה הזאת שלי לא נבעה כי הייתי דמוקרט גדול, פשוט רציתי להצליח. וידעתי שאם אני רוצה שאנשים יהיו נכונים להגיד את דעתם – אני צריך ליצור אווירה שאנשים יביעו את דעתם, גם את זה בניגוד לדעתו של הקודקוד."
כיצד זה בא לידי ביטוי?
"אחד מהדברים שעשיתי בארגונים שאני ניהלתי היה סקר ארגוני. אחת השאלות הכי חשובות שדאגתי שתהיה בסקר באופן אנונימי היא "באיזה מידה אני העובד יכול להביע את דעתי בניגוד לבוס"? כי אם אתה מאמין שהיכולת להביע דעה מנוגדת לדעתך היא דבר חשוב – אתהה חייב לשאול את עצמך אם זה קורה בפועל". עוד מסביר שפירא כי "הדברים האלו קורים כל הזמן בחדרי ישיבות, רוב הכישלונות העסקיים נובעים מסיבה פשוטה – באיזו מידה אנשים יכולים להביע דעתם? איך מתקיים דיון בחברה? מה מידת הסבלנות? המדרון של להחליק בין אסרטיביות, לבין בוטות, הוא חלקלק, והרבה פעמים החלקתי" מודה שפירא, ומוסיף, "אך למרות שלא הייתי מסוג האנשים הקלים, מעולם לא דרשתי מעובדיי משהוא שלא דרשתי מעצמי, ותמיד היה לי חשוב שעובדיי ירגישו שאני רואה אותם כבני אדם".
בספרו מסביר שפירא את תורת הניהול שלו, ואחד הנושאים המהותיים בו הוא הקפיצה ממספר 2 בארגון לתפקיד של מספר 1. ע"פ שפירא, זוהי צומת קריטית שמנהלים נמצאים בה. "'יש משפט שאומר "הפער בין 3 ל2 הוא 1. הפער בין 2 ל1 הוא 1000", אומר שפירא, ומסביר, "מנהלים צומחים בתוך תחום העיסוק שלהם, ובתור מנהל הוא צריך ליצור אינטגרציה בין אנשים מתחומים שונים. אני צמחתי מתחום השיווק והמכירות, וכמנהל הייתי צריך פעם ראשונה לעסוק פתאם בלוגיסטיקה, במחשוב. מאוד חשוב שהמנהל יהיה מודע לזה שלא מדובר באותן יכולות שהוא היה רגיל אליהן, כי עכשיו הוא אינטגטור. במעבר הזה ממספר 1 למספר 2 יש גם עלייה מטאורית בכמות האנשים שאתה אחראי עליהם -זו לא קפיצה מובנת מאליו".
שפירא, כאמור, מנכ"ל במשך שנים רבות, ולאורך השנים הרבה מאוד השתנה בעולם העסקי- בייחוד מבחינה טכנולוגית. "יש דבר אחר בניהול כיום, וזה שרמת אי הוודאות שמנהלים עומדים מולה גדלה בצורה עצומה. כמות הידע והאינפורמציה גדלה. נניח, כשהייתי מנהל של חוגלה – איך היינו יודעים מה קורה בארצות הברית? היו מגיעים ירחונים פעם בחודשיים" הוא מתאר. "וככל שכמות הידע הולכת וגדלה – גם השינויים הולכים וגדלים. כמובן שמצד שני, הכלים שיש למנהלים היום מאפשרים להם ללמוד נושא הרבה יותר מהיר" הוא מוסיף.
שפירא מדבר על תפקידיו עם ברק בעיניים, תשוקה אמיתית ורצון עז להעביר את הידע של הלאה. כשסיכם את דבריו אמר- "אמא שלי הייתה אומרת לי: "עמוסי, יש ילדים שיש להם ראש ויש ילדים שיש להם ישבן". וכמו המשך ישיר של זה, ערוץ היוטיוב שלי נקרא "ניהול לא לגאונים בלבד" – כלומר, כדי להיות מנהל מצליח אתה לא צריך להיות גאון. "
React to WordPress